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Marzo de 2015

Una vez establecidas las preferencias/objetivos, Dirección debe ordenar de mayor a menor el conjunto de las mismas: p.ej. Minimizar costes de preparación (por agrupación de productos o formato) > Minimizar costes en un periodo determinado (por lanzamiento de campañas) > Maximizar la ocupación de recursos (programación “push” o Just in Case) > Minimizar WIP (valor del stock en curso) > Minimizar retrasos (programación “pull” o Just in Time) > Minimizar sobrecostes por retrasos (evitar penalizaciones de clientes mediante priorizaciones) > Maximizar margen de contribución por producto (por priorización de productos con mayor valor añadido)… (Ver Observación).

Corolario 3: Cada regla de programación tenderá a maximizar un “indicador clave de rendimiento” o KPI (Key Performance Indicator).

Axioma 5: Para establecer un sistema de optimización basado en reglas con preferencias/objetivos excluyentes, se necesita una regla de reglas, es decir, una regla de alto nivel o metarregla que establezca la mejor regla de programación de acuerdo al criterio de ordenación que se establezca, considerando la propiedad de que toda metarregla tenderá a optimizar unas preferencias/objetivos mientras suboptimiza otras (p.ej. si quiero optimizar el consumo de combustible de mi vehículo deberá suboptimizar mis prisas por llegar).

Corolario 4: Existen dos posibles métodos de establecimiento de metarreglas:
Corolario 4.1: Método Iterativo o en cascada: por cada regla de programación se comparan los KPI’s, de mayor a menor orden de preferencia/objetivo, seleccionado la regla que mayor KPI obtenga en la primera preferencia y en caso de empate de KPI con otra/s regla/s se selecciona de entre ellas la regla que mayor KPI obtenga en la segunda preferencia y así sucesivamente.
Corolario 4.2: Método Sintético: se establece un KPI de síntesis o “indicador sintético” que represente el valor compuesto de todos los KPI’s de cada regla para obtener un indicador sintético por cada regla, seleccionando la regla con el indicador sintético mayor. Hay varios métodos para calcular un indicador sintético, siendo la más sencilla la aplicación de una ponderación o peso a cada KPI, una ponderación en coherencia con la ordenación de preferencias/objetivos.

Observación: se puede observar que existen preferencias contradictorias entre sí, sin embargo estas pueden ordenarse de manera distinta según el periodo del año: p.ej. hacia el principio de la campaña puede ser más importante minimizar el coste por cambio de formato (mejorar los costes) que minimizar los retrasos (empeorando el servicio) al fabricar “tiradas más largas” contra stock o previsión, mientras que hacia mediados/finales de campaña puede ser más importante lo contrario, esto es, minimizar retrasos (mejorar el servicio) que minimizar el coste del cambio de formato (empeorando el coste) al fabricar “tiradas más cortas” o contra pedido. Estas contradicciones se pueden representar como un dilema coste vs. servicio en el siguiente gráfico.

Gráfico

Por otra parte, la existencia de recursos dependientes y cuellos de botella hacen incompatibles la preferencia de una mayor ocupación de recursos y un menor coste de producción, pues la mera existencia de recursos más rápidos previos a un cuello de botella implicaría que si ponemos a su máxima capacidad a los recursos no cuello de botella, generaríamos un mayor inventario en curso y en consecuencia una mayor coste de producción. Por tanto tenemos que ser cautelosos a la hora de definir preferencias, sabiendo de antemano que en su mayoría pueden ser contradictorias entre sí, particularmente cuando tratamos de optimizar recursos, deberíamos prestar atención en la optimización de los cuellos de botella, no en los que no lo son.
Y para entender la dinámica de los cuellos de botella, nada mejor que recurrir a la Teoría de las Limitaciones (TOC) de Eliyahu M. Goldratt, autor del best seller “La Meta” y recientemente fallecido, de donde extractamos las reglas siguientes:

Algunas Reglas sobre los Cuellos de Botella

1. Equilibrar el flujo, no la capacidad.  
Es decir, ajustar el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. Si como hemos visto, la cadencia del Sistema está marcada por los cuellos de botella, hagamos que estos (y con ellos todo el Sistema) coincidan con el flujo de la demanda. De manera que cuando necesitemos aumentar la capacidad de la Empresa para acercarla a la demanda, esto signifique explotar sólo los cuellos de botella. En muchas ocasiones las empresas intentan aumentar la capacidad de tal o cual recurso esperando con ello ser más “competitivo”, cuando en realidad (si estamos de acuerdo con las implicaciones de la TOC) no es precisamente la mejor alternativa desde el enfoque sistémico. La mayor eficiencia de la empresa en su conjunto nos vendrá de una mayor fluidez y sincronización entre los recursos.

2. El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema.  
Es decir, no intentemos aumentar la “productividad” de los recursos que no sean cuellos de botella. Produciremos Inventario y Gastos de Operación, pero no Facturación. Antes al contrario, que su “productividad” esté sincronizada con los recursos cuello de botella. O lo que es lo mismo, que los recursos no cuello de botella no produzcan más rápido de lo que pueden absorber los cuellos de botella. Esto tiene implicaciones importantes en los modelos de productividad clásica. En muchas empresas industriales se adquiere stock simplemente para que máquinas y empleados no estén “parados”. Evidentemente así quien controla el flujo de materiales y de trabajos no son los pedidos o los programas de producción sino la Inercia.

Limitaciones en Producción

3. Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso.  
Ya que, “utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el Sistema se dirija hacia la Meta. En la regla anterior, si hacemos un uso no sincronizado de un recurso no cuello de botella, no estamos utilizando ese recurso, sino simplemente activándolo en términos locales, es decir sin dirección hacia el objetivo último del Sistema. En un momento determinado en cualquier empresa pueden estar activados una gran cantidad de recursos: personas, locales, comunicaciones, energía, ordenadores, máquinas, etc. pero... ¿Cuáles realmente de esos recursos se están utilizando en orden a la Meta de la empresa?

4. No se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del Sistema. Un Sistema con óptimos locales no es un Sistema óptimo en su conjunto. De hecho es un Sistema muy ineficiente.  
Es la conclusión de las dos reglas anteriores. Ya lo hemos visto antes, dado que existen esos dos fenómenos, a saber, Fluctuaciones Estadísticas y Recursos Dependientes, cualquier intento de optimizar un recurso por sí mismo, de acuerdo exclusivamente a su capacidad, es como mínimo una falta de perspectiva. Desgraciadamente la Productividad se ha entendido como un parámetro excesivamente localista, lo que nos ha llevado a enormes stocks de materiales, obras en curso máximas, grandes cantidades de producto acabado y... rentabilidades mínimas.

5. Una hora perdida en un cuello de botella significa una hora perdida para todo el Sistema.  
Los sistemas contables tradicionales asignan los costes de los recursos en función de parámetros tales como amortización, energía, salarios, etc. es decir, otra vez el enfoque analítico, no sistémico de lo que ocurre en la Empresa. Si tal como hemos visto, los recursos cuello de botella determinan en última instancia el ritmo de todo el Sistema, cualquier parada o reducción de la capacidad de los mismos no nos “cuesta” sólo lo que contablemente podamos imputarle a ese recurso aisladamente, sino mucho más. ¿Cuánto?, pues tanto como cuesta el Sistema en su conjunto durante esa parada.

6. Una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo.  
Esta es la otra cara de la moneda. Lo que es cierto para los recursos cuello de botella no lo es para los que no lo son. Es un error perder tiempo en un recurso cuello de botella, sin embargo, perderlo en los recursos no cuello de botella es posible, incluso conveniente para el Sistema en su conjunto. ¿Por qué?, porque “ahorrar” tiempo en los no cuellos de botella no aumenta el rendimiento del Sistema para nada. El tiempo y el dinero ahorrado ahí son una ilusión. En otras palabras, si intentamos “ocupar todo el tiempo” de los recursos que no sean cuello de botella produciremos más Inventario y más Gastos de Operación, pero no más Facturación.

José Monzó Marco, Director de Consultoría de Negocio de BITEC.

Miércoles 13 de Diciembre de 2017
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