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Noviembre de 2016

“Estamos condenados a fallar sin una destrucción diaria de nuestros prejuicios” Taiichi Ohno

 

Año 2016. La era 4.0 de la Industria ya ha llegado. La tecnología avanza sin freno, las fronteras entre los continentes se van diluyendo y ya hace tiempo que estamos acostumbrados a términos como "software", "manufacturing", "supply chain"...

 

¿Cómo hemos llegado hasta aquí?

Gracias a mentes inquietas de un pasado no muy lejano que quisieron ir más allá, que siempre estuvieron presentes en el meollo de las cuestiones, participando en el día a día de sus fábricas, observando y probando nuevas fórmulas y procedimientos.

 

Huían siempre del área de confort para inventar y crear sistemas y herramientas que facilitaran las operaciones habituales, en pro de la mejora continua, la productividad y la búsqueda de la excelencia.

 

Los Toyoda, Ohno, Womack, Jones o Roos innovaron, rompieron los esquemas para llegar a ser los responsables de un cambio de cultura dentro de las organizaciones y del sector manufacturero.

 

Gracias a ellos somos lo que hoy somos: empresas competitivas capaces de conquistar el mercado poniendo al cliente en el centro de nuestras estrategias y acciones.

 

Tal como hicieron ellos, hemos dado un paso más. Nos aliamos con la tecnología creando soluciones avanzadas de planificación y programación de la producción, las soluciones APS (Advanced Planning and Scheduling), para poder realizar simulaciones y dar al cliente lo que pide, cuando y como lo pide, logrando ser reactivos ante una demanda cambiante.

 

Pero empecemos por el principio.

 

La primera ruptura con la fabricación tradicional se produjo en Japón, donde se puso la primera semilla del pensamiento Lean.

 

En 1902 Sakichi Toyoda, el que más tarde fue fundador de Toyota con su hijo Kiichiro, inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo y avisaba con una señal visual al operario que la máquina requería atención. Este “sistema de automatización con un toque humano” permitió separar al hombre de la máquina. Con esta medida tan sencilla un único operario podía controlar varias máquinas, lo que supuso una gran mejora de la productividad, dando paso al afán por mejorar los métodos de trabajo.

 

Años más tarde, después de la II Guerra Mundial, los japoneses se retaron a sí mismos para reconstruir un entorno industrial competitivo sin tener que recurrir a economías de escala para su supervivencia y desarrollo.

 

Con este claro objetivo dos jóvenes ingenieros de Toyota, Eijidi Toyoda y Taiichi Ohno (al que se le considera el padre del Lean Manufacturing) visitaron las empresas automovilísticas de Estados Unidos para estudiar sus sistemas productivos. Observaron que fabricaban una gran cantidad de vehículos pero pocos modelos y generando muchos desperdicios.

Rápidamente llegaron a la conclusión de que ese sistema no era válido para Japón y le dieron la vuelta al sistema americano, viendo que el futuro pasaría por fabricar vehículos más pequeños, muchos modelos y a un bajo coste.  


El camino hacia las APS I

 

 

Así, Ohno estableció las bases de un nuevo sistema de gestión: el JIT (Just In Time), “producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita”. Vio la necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos continuos y sin interrupciones para poder darle al cliente lo que requería, centrándose en la reducción de tiempos de preparación.

 

Dieron aún un paso más hacia el conocido TPS (Toyota Production System) reconociendo la importancia de los inventarios, la motivación de los empleados, la variedad de los productos, la configuración de las máquinas y el cambio de herramientas en pocos minutos.


El camino hacia las APS

 

Tras la crisis del petróleo de 1973 Toyota destacó por su TPS, mientras que la mayoría de empresas japonesas incurrían en pérdidas. Por ello, el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo Toyota a otras empresas y la industria japonesa empezó a desarrollar su ventaja competitiva y un cambio de mentalidad que llegaría a Occidente unos años más tarde.

 

No fue hasta los 90 que el modelo japonés tuvo un gran eco en occidente gracias a la publicación de “La máquina que cambió el mundo” de Womack, Jones y Roos, donde contrastaban sistemáticamente los sistemas de producción de Japón, Europa y Estados Unidos. Expusieron las características de un nuevo sistema de producción “capaz de combinar eficiencia, flexibilidad y calidad” utilizable en cualquier lugar del mundo. En esta obra fue donde se usó por primera vez el término “Lean Manufacturing”.

 

La filosofía Lean es adoptar una cultura que busque obsesivamente la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricación a nivel de puesto de trabajo y línea de fabricación, en contacto directo con los problemas y contando con la colaboración y comunicación plena entre directivos, mandos y operarios, adoptando plenamente los principios de la calidad total y mejora continua hasta lograr un cambio de mentalidad: La cultura de la excelencia en fabricación.

 

Ya sabemos qué es el Lean Manufacturing, cómo surgió y cuáles son sus aspiraciones.

 

Veamos cuáles son sus principios de fabricación:

 

1)    VALOR. Define tu valor desde el punto de vista del cliente: la mayoría quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2)    VSM. Identifica tu flujo de valor: define y mapea el proceso de producción.

3)    FLUJO. Crea flujo: haz que todo el proceso fluya de un paso a otro y que añada valor, desde la materia prima hasta el consumidor.

4)    PULL. Producción “pull”: fabrica lo que pida el cliente. Una vez hecho el flujo serás capaz de producir bajo demanda en vez de producir bajo pronósticos.

5)    PERFECCIÓN. Persigue la perfección.

 

Veamos cómo se estructura.


El camino hacia las APS

 

 

Es importante usar este esquema de manera flexible y adaptarlo a tu empresa en función de sus características, experiencias, mercado, personal y objetivos a corto y medio plazo, para confeccionar un plan de implantación acotado, seleccionando e implantando las técnicas más adecuadas.

 

El Lean Manufacturing se materializa en la práctica aplicando toda una serie de técnicas diferentes entre sí. Pero hay que recalcar que lo importante es tener los conceptos claros y la firme voluntad de cambiar las cosas a mejor.

 

Llegados a este punto, deberíamos plantearnos: ¿cómo maneja una demanda real y cambiante el Lean Manufacturing? ¿Tiene en cuenta la demanda?

 

CONTINUARÁ..

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