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Julio de 2015

Una empresa de bebidas refrescantes llevaba varios años aplicando una agresiva política de expansión añadiendo continuamente nuevos sabores a su gama de productos. El director gerente estaba satisfecho con los resultados, pues demostraba que la cifra de ventas crecía sin cesar desde el día que se implantó tal política; por su parte el equipo de vendedores veía que sus comisiones aumentaban de forma sustancial y también se sentían complacidos. El único límite aparente a este crecimiento era la dificultad de encontrar nuevos sabores aceptables para el público.  
Cierto día, se descubrió una causa de preocupación inquietante: el departamento de Producción tropezaba con dificultades cada vez mayores para mantener los costes dentro del nivel previsto. En resumen la productividad disminuía con el aumento de la producción total. El gerente pidió al director de producción que resolviese el problema.  
La productividad se definía como el volumen de producción por empleado/hora, y el director de producción advirtió que, durante el período en cuestión, el número de horas trabajadas en la planta crecía mucho más rápido que la producción total. Por lo tanto, como primer paso, implantó un sistema de primas a la productividad. Esto sólo tuvo unos efectos relativos. A los pocos meses, el comité de empresa empezó a quejarse de que todo el personal trabajaba mucho más sin obtener por ello ninguna ventaja real.  
La solución que se ensayó a continuación fue reorganizar el flujo de trabajo. La productividad mejoró, pero sólo marginalmente. La instalación de una nueva máquina embotelladora automática y rápida parecía que iba a resolver el problema. Sin embargo, al poco tiempo, la productividad comenzó a disminuir de nuevo. A estas alturas, el director de producción consideró que el origen del problema radicaba en que cada vez que se elaboraba un nuevo sabor había que detener la cadena de producción para limpiarla. Ocurría además que muchos sabores se fabricaban en lotes pequeños y, por consiguiente, la suma de los tiempos de parada superaba al tiempo productivo. En conclusión: cuanto mayor era el número de sabores fabricados, menos tiempo quedaba para la producción.  
El director de producción tomó la siguiente decisión: introducir una planificación de la producción basado en un ciclo de cuatro semanas: cada sabor se elaboraría una vez al mes. Para hacer efectivamente esto, los vendedores tenían que prever qué demanda tendría cada sabor durante el mes siguiente -una tarea a cuya realización se mostraban bastante reacios. El gerente intervino para vencer sus reticencias y ponerlos manos a la obra.   
El resultado fue muy satisfactorio para todos los interesados, hasta que la empresa empezó a sentirse afectada por una escasez de tesorería: los excedentes de bebidas se acumulaban en los almacenes, no durante días, como antes, sino durante semanas.

Optimización de la fabricación

Finalmente, ante la gravedad del problema, el gerente convocó una reunión de trabajo con todos los directivos con objeto de analizar la situación. Cada directivo, defendiendo su particular área de responsabilidad, culpabilizaba del problema creado a los otros departamentos. En esto que el director de proceso de datos, un tanto ajeno a la dialéctica de acusaciones mutuas, intervino para sugerir a sus colegas que la empresa dejase de vender los diez sabores menos populares. Con esta medida, argumentó, el tiempo total que se ahorraría en la planta, expresado en términos económicos, superaría con creces a la pérdida de ingresos por estos productos. Es decir, el rendimiento global de la empresa (es decir, el conjunto de variables de productividad, stocks, obra en curso, tesorería, etc.) mejorarían sin ellos.
¿Qué se desprende de esta historia? Que el problema no tenía su origen en producción, o en ventas, o en compras, o en stocks, o en la productividad de empleados, o en la inversión de capital: era un problema de gestión global, por lo que plantear la solución del problema de manera fragmentaria, reduccionista, buscando exclusivamente óptimos locales (o culpables individuales), era un error. De hecho cualquier solución local que se intentaba aplicar era mínima en términos de mejora del conjunto, a la vez que creaba nuevos problemas a otras áreas de la empresa. Se entraba en el círculo vicioso de la gestión reactiva, consistente en reaccionar a los hechos, tratando de salirles al paso, en vez de ver toda la secuencia, el entramado causal que los provoca. Lo que condujo a la solución correcta fue el cambio de perspectiva, el considerar la empresa como un todo, prestando atención a las interdependencias de sus recursos, aprendiendo a discriminar entre problemas de fondo y hechos aparentes, en ver la conexión entre acciones locales y efectos globales. Desgraciadamente la tarea no es fácil ya que nuestra forma de pensar está entrenada en el reduccionismo.   

Óptimos en la producción
A posteriori parece que la solución que se adoptó era obvia: aplicar el ABC Paretiano. Pero incluso esto no es una receta universal, aplicable a todas las empresas, ni siquiera una panacea que nos libre de los efectos negativos colaterales: la empresa tendría que afrontar un ligero descenso en las ventas (aunque compensado con un ahorro en costes), posiblemente la pérdida de algunos clientes, los empleados cobrarían menos horas extras, etc. No obstante con ésta medida la empresa encontró un punto de equilibrio, un óptimo global... pero transitorio: en la vida de las empresas no existe el happy end, por el contrario, hoy más que nunca, lo único permanente en las empresas es el cambio y la adaptación a entornos cada vez más turbulentos y competitivos, donde el proceso de mejora continua será la clave de su supervivencia...  pero eso es otra historia.

José Monzó Marco, Director de Consultoría de Negocio de BITEC 

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